Ziele und Strategien

Mit der Konzernstrategie „NEW AUTO – Mobility for generations to come“ bereiten wir uns auf die globalen Veränderungen der Mobilität vor und treiben damit die Transformation von Volkswagen zu einem Anbieter nachhaltiger Mobilität maßgeblich voran.

Vor dem Hintergrund des sich rasant verändernden Umfelds und den daraus resultierenden Herausforderungen hat der Konzernvorstand im Mai 2021 mit Zustimmung des Aufsichtsrats die Konzernstrategie „NEW AUTO – Mobility for generations to come“ mit dem Fokus auf die Mobilitätswelt im Jahr 2030 beschlossen.

Die Transformation der Automobilindustrie hin zu Elektromobilität und Digitalisierung schreitet mit der technologischen Weiterentwicklung rasant voran. Demnach erwarten wir, dass der Markt für Elektrofahrzeuge in den nächsten Jahren weiterwachsen wird, weshalb die kosteneffiziente und nachhaltige Produktion von Batteriesystemen und der Ausbau der Ladeinfrastruktur erfolgsentscheidend sein werden.

Weitreichendere Veränderungen für die Automobilindustrie wird jedoch der Übergang zu vernetzten, intelligenten und schließlich auch autonom fahrenden Fahrzeugen mit sich bringen. Das autonome Fahren wird das Mobilitätserlebnis der Kunden nachhaltig verändern und darüber hinaus den Weg für neue Geschäftsmodelle ebnen. Dabei werden sich die Einnahmequellen schrittweise verschieben und über das Kernprodukt Automobil hinaus erweitern. Voraussetzung hierfür ist der Ausbau von Entwicklungsfähigkeiten im Bereich Software, um die Kunden mit stetig verbesserten digitalen Funktionen begeistern zu können.

Gleichermaßen wie die technologischen Trends stellen zunehmend auch weltwirtschaftliche und geopolitische Rahmenbedingungen erhöhte Herausforderungen an die Automobilindustrie, beispielsweise der wirtschaftliche Einfluss der größten Mobilitätsmärkte China, USA und Europa sowie deren divergierende Entwicklung.

Nachhaltigkeit wird weiterhin ein Leitmotiv für das wirtschaftliche Handeln sein und wird zudem an Relevanz gewinnen. Treiber hierfür sind die zunehmend wahrnehmbaren Folgen des Klimawandels, das geschärfte Kundenbewusstsein hin zu einer nachhaltigen Lebensweise und nicht zuletzt Rahmenbedingungen wie das Pariser Klimaschutzabkommen. Auf unserem Weg vom Automobilhersteller zum Mobilitätskonzern haben wir mit NEW AUTO unsere Prioritäten neu geordnet und stellen uns zukunftsgerichtet auf. Dabei behalten wir unser Ziel, ein weltweit führender Anbieter nachhaltiger Mobilität zu sein, fest im Blick und richten den Konzern fokussierter, effizienter, innovativer, kundennäher, nachhaltiger und konsequent auf profitables Wachstum aus.

Hierfür haben wir über die Markengruppen hinweg klar definierte Konzerninitiativen festgelegt mit dem Fokus auf unsere zentralen Technologieplattformen: „Architecture“, „Software“, „Battery, Charging & Energy“ sowie „Volkswagen Group Mobility“. Des Weiteren bilden Basisinitiativen die Grundlage für die strategische Ausrichtung des Volkswagen Konzerns. Hierzu zählen: „ESG, Decarbonization & Integrity“, „Business Model 2.0“, die Regionen „Nordamerika (NAR)“ und „China“, „Group Steering Model“, „People & Transformation“ sowie „Financing the Transformation“, welche nachfolgend beschrieben werden.

NEW AUTO MIT FOKUS AUF DIE TECHNOLOGIEPLATTFORMEN

Für die unterjährige Operationalisierung der Strategie werden die wichtigsten Ziele jedes Kalenderjahres definiert und ein TOP 10 Programm auf Konzernebene ausgearbeitet. Ein besonderes Augenmerk lag für 2023 im Rahmen des Konzern TOP 10 Programms auf den Bereichen finanzielle Robustheit und Planung, Produkte, die Regionen China und Nordamerika, Software, Technologien, Batterie und Laden, Mobilitätslösungen, Nachhaltigkeit und Kapitalmärkte. Diese TOP 10 Programm-Methodik wurde von vielen Bereichen in deren Funktionalbereichsstrategien übernommen und wird zur beschleunigten Umsetzung der Strategie mit hohem Fokus verwendet.

Um den Fortschritt unserer Fokusthemen – bestehend aus den Initiativen der NEW AUTO Strategie und den für das Geschäftsjahr gültigen Zielen des TOP-10-Programms des Konzerns – für das Management und die Mitarbeiter möglichst transparent zu gestalten, hat der Konzernvorstand entschieden, die strategischen Ziele und Meilensteine mittels der OKR-Methode (Objectives and Key Results) zu strukturieren und regelmäßig zu messen. Dementsprechend werden für alle Fokusthemen strategische Ziele (Objectives) und anvisierte Zwischenergebnisse (Key Results) definiert. Diese sollen im Wesentlichen durch zeitlich limitierte Projekte und Arbeitspakete realisiert werden, denen auch Kennzahlen zugeordnet sind. Der Erreichungsgrad wird in der Regel dreimal jährlich dem Vorstand aufgezeigt. So werden die Relevanz der Fokusthemen, deren Ziele und Meilensteine sowie Projekte und Arbeitspakete regelmäßig auf Konzernebene überprüft, ihre Ausrichtung fortlaufend kontrolliert und wenn nötig adjustiert oder in den Regelbetrieb überführt.

Über im Geschäftsjahr wesentliche erreichte Ziele und Zwischenergebnisse berichten wir in den Kapiteln „Steuerung und Kennzahlen“, „Struktur und Geschäftstätigkeit“ und „Nachhaltige Wertsteigerung“.

ARCHITECTURE

Eine zukunftsorientierte Mechatronikplattform soll das Rückgrat für Innovationen, Technologien und die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit bei Volkswagen bilden. Mit der Scalable Systems Platform (SSP) entsteht die nächste Generation einer rein elektrischen, volldigitalen und hochskalierbaren Mechatronikplattform auf Basis einer einheitlichen Software-Architektur. Über alle Marken hinweg will der Volkswagen Konzern seinen Kunden mit dieser einheitlichen und vom Kleinstwagen bis zur Oberklasse skalierbaren Plattform innovative Funktionalitäten und Technologien in den Fahrzeugen schnell und effizient zur Verfügung stellen. Durch Reduzierung der Komplexität und Variantenvielfalt soll die SSP mit geringerem Investitionsbedarf maximale Synergien sowie schnelle und regelmäßige Technologie-Updates ermöglichen und dabei die für die einzelnen Marken erforderliche Produktdifferenzierung im Konzernportfolio gewährleisten.

SOFTWARE

Mit dem konzerneigenen Software- und Technologieunternehmen CARIAD sollen die technische Grundlage für datenbasierte Geschäftsmodelle, neue Mobilitätsdienste und automatisiertes Fahren (Level 4) geschaffen und markenübergreifend Synergieeffekte gehoben werden. Dabei verfolgen wir die folgende Strategie: Software für zentrale Kontrollpunkte im Fahrzeug wollen wir selbst oder gemeinsam in strategischen Partnerschaften entwickeln. CARIAD arbeitet mit führenden Technologieunternehmen zusammen, um weitere innovative Lösungen zu integrieren.

Gemeinsam mit den Marken Porsche und Audi arbeitet CARIAD an der Einführung der neuen Plattform E³ 1.2. Sie optimiert das Zusammenspiel von Hardware und Fahrzeugsoftware und soll auch als zentraler Hebel für die datengetriebene Entwicklung und die Einführung neuer Dienste auch nach dem Produktionsstart der Fahrzeuge dienen.

Langfristig soll die einheitliche Software-Architektur E³ 2.0 die Grundlage für ein komplettes digitales Ökosystem bilden, das den Kunden eine Vielzahl softwarebasierter Services über den gesamten Produkt-Lebenszyklus anbietet. Die Architektur E³ 2.0 stellt mit ihrem softwarezentrierten Ansatz einen Paradigmenwechsel in der Fahrzeugentwicklung dar. Sie soll die Grundlage für Software Defined Vehicles des Volkswagen Konzerns bilden. Ziel ist es, dass jede benötigte oder nachgefragte Funktion und jeder Service jederzeit für die Kunden in unterschiedlichen Märkten individuell zugeschnitten und abrufbar zur Verfügung steht. Damit erschließen wir uns auch neue Ertragsquellen.

Anwendungen im Bereich des automatisierten Fahrens auf unterschiedlichen Leistungsebenen (bis Level 4) sollen schrittweise in den neuen Fahrzeugmodellen der Konzernmarken eingeführt werden. CARIAD verantwortet dabei die Entwicklung von Software und eines Technologie-Stacks für automatisiertes Fahren.

BATTERY, CHARGING & ENERGY – CELL AND BATTERY STRATEGY

Ein wichtiger Kostenfaktor bei Elektrofahrzeugen ist die Schlüsselkomponente Batterie. Neben dem Preis entscheiden auch Reichweite und Ladegeschwindigkeit über Attraktivität und Markterfolg der E-Mobilität. Um unser Ziel, ein weltweit führender Anbieter nachhaltiger Mobilität zu werden, erreichen zu können, wollen wir uns zu einem profitablen Experten entlang des gesamten Batterielebenszyklus entwickeln. Dazu bündelt die Tech-Initiative „Cell and Battery Strategy“ konzernweites Know-how und treibt den Transformationsprozess zusammen mit unseren strategischen Partnern voran.

Dies umfasst unter anderem die Batterieentwicklung, die Zellproduktion, die vertikale Integration, Großspeichersysteme und das Recycling. Unser vorrangiges Ziel ist es, die Batteriezelltechnologie – auch zusammen mit Partnern – zu einer Kernkompetenz im Konzern auszubauen. Im Mittelpunkt wird hierbei die sogenannte Einheitszelle (Unified Cell) stehen, die unterschiedliche Zellchemien enthalten kann und bis zum Jahr 2030 in bis zu 80 % der Konzernmodelle zum Einsatz kommen soll. Die dadurch entstehenden Skaleneffekte sollen die Kosten um bis zu 50 % senken und uns so eine führende Kostenposition sichern. Um den hohen Bedarf an Batteriezellen zu decken, plant Volkswagen weltweit eigene Gigafabriken aufzubauen. Der Grundstein hierfür wurde in Salzgitter/Deutschland gelegt. Unter Verwendung des Standardfabrikkonzepts sollen zügig und investitionsoptimiert Valencia/Spanien und St. Thomas/Kanada folgen. So soll der rasant ansteigende Bedarf an Batteriezellen bis 2030 etwa zur Hälfte selbst gedeckt werden.

BATTERY, CHARGING & ENERGY – CHARGING AND ENERGY SERVICES

Als zentrale Voraussetzung für eine beschleunigte Transformation zur batterieelektrischen Zukunftsmobilität wird eine nachhaltige und stabile Lade- und Energieinfrastruktur benötigt. Daher streben wir an, zukünftig auch ein ganzheitlicher Lade- und Energieservicedienstleister zu sein. Wir investieren intensiv in den weltweiten Aufbau eines offenen Schnellladenetzes. Bis zum Jahr 2025 sind gemeinsam mit Partnern rund 45.000 Schnellladepunkte (HPC – High Power Charging-Punkte) in Europa, China und den USA geplant. Die Produktpalette umfasst zudem die gesamte Bandbreite der Ladelösungen für Privatkunden und Unternehmen. Neben der eigenen Wallbox und der flexiblen Schnellladesäule (Flexpole) rücken besonders vertragsbasierte Ladedienste und smarte Ökostrom-Tarife in den Mittelpunkt. Ladevorgänge sollen dann gezielt so gesteuert werden, dass erneuerbare Energien geladen und Stromnetze entlastet werden können. Im nächsten Schritt will Volkswagen das E-Auto als mobile Powerbank nutzen und dazu beitragen, dass Elektroautos als zusätzlicher Speicher fungieren und künftig zu einem aktiven Teil des Energiesystems werden können. Volkswagen will seine Kunden dadurch zu einem Teil des Smart-Charging- und Energie-Ökosystems für dekarbonisierte Mobilität machen. Somit wollen wir die knappen Ressourcen der Elektroökonomie weitsichtig einsetzen.

VOLKSWAGEN GROUP MOBILITY

Gemäß dem Leitspruch „Mobility for generations to come“ entwickelt der Volkswagen Konzern, unter Berücksichtigung globaler Trends und sich verändernder Kundenbedürfnisse, die Mobilitätslösungen der Zukunft. In den kommenden Jahren will der Konzern alle Mobilitätsangebote seiner Marken auf einer Mobilitätsplattform bündeln. Hierbei soll das autonome Fahren im Zusammenspiel mit neuen Mobilitätskonzepten den Wandel für Volkswagen zu einem führenden Anbieter nachhaltiger Mobilität kennzeichnen. Eine Fahrzeugflotte, die alle unterschiedlichen Services von Autovermietung, Auto-Abonnement bis hin zu Ridepooling abdeckt, soll hohe Verfügbarkeit, Auslastung und Rentabilität sicherstellen. Mit diesen Konzepten wollen wir Marktanteile erobern sowie langfristig wettbewerbsfähige und attraktive Margen generieren.

ESG, DECARBONIZATION AND INTEGRITY

Environmental, Social, Governance (ESG) beschreiben die Grundprinzipien nachhaltigen Wirtschaftens. Stakeholder des Konzerns (zum Beispiel Investoren, Beschäftigte, Kunden und NGOs) haben hohe Erwartungen an die ESG-Leistung des Unternehmens, unter anderem in Themenfeldern wie Dekarbonisierung, Kreislaufwirtschaft und Integrität, aber auch an das Verhalten als Arbeitgeber und als Teil der Gesellschaft. Die ESG-Leistung beeinflusst deshalb direkt die Marktkapitalisierung, Kapitalkosten und Investitionstätigkeit des Konzerns. Bei Nachhaltigkeitsratings streben wir eine Top-Platzierung im Verhältnis zu unseren Wettbewerbern an. Wir bekennen uns zum Pariser Klimaschutzabkommen und richten unsere eigenen Aktivitäten am 1,5-Grad-Ziel aus. Bis 2050 beabsichtigen wir, ein bilanziell CO₂-neutrales Unternehmen zu sein. Außerdem haben wir uns zum Ziel gesetzt, eine CO₂-Reduktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen über den gesamten Lebenszyklus von 30 % in 2030 im Vergleich zu 2018 zu erreichen. Hierbei suchen wir nach Optionen, um den Anteil der Nutzung von erneuerbaren Energien in der Produktentstehung und an kreislauffähigen Materialien in unseren Fahrzeugen zu erhöhen. Zudem möchten wir als Benchmark für ethisch handelnde Unternehmen gelten. Volkswagen sieht sich als ein Arbeitgeber, der die Chancengleichheit fördert (equal opportunity employer). Das Management des Konzerns soll daher bis 2025 mindestens zu einem Fünftel aus Frauen und mindestens zu einem Viertel aus internationalen Managern bestehen.

BUSINESS MODEL 2.0

In der Basisinitiative „Business Model 2.0“ wird ein konzernweites Portfolio an Diensten entwickelt, das die Schaffung eines nahtlosen und innovativen Produkterlebnisses verfolgt, um Marken, Kunden, Händler, unsere Partner sowie ganze Märkte miteinander zu verbinden. Die dafür benötigte Schlüsseltechnologie soll bis 2030 in einem Großteil der plattformbasierten Fahrzeuge integriert sein. Über vernetzte Fahrzeuge sollen die Marken des Konzerns zukünftig in der Lage sein, mit den Kunden über den gesamten Fahrzeuglebenszyklus hinweg in Kontakt zu bleiben und somit Dienste und Funktionen anzubieten, die auf deren individuelle Bedürfnisse eingehen. So kann ein wettbewerbsfähiges, datengetriebenes Serviceportfolio aufgebaut werden, das unsere starke Position im automobilen Umfeld auch zukünftig erhalten soll.

REGION NORDAMERIKA (NAR)

Die Region Nordamerika, und hier insbesondere die USA, hat für den Volkswagen Konzern ein großes Wachstumspotenzial, vor allem mit Blick auf die E-Mobilität. Bis 2030 soll Nordamerika zur dritten Kernregion neben Europa und China werden. Unser Ziel ist es, dort bis dahin den Gesamtmarktanteil des Volkswagen Konzerns sehr stark zu steigern.

Wir streben an, uns mit starken Marken in der Region weiterzuentwickeln und uns mit marktspezifischen Produkten zukunftsgerichtet aufzustellen.

Zudem wollen wir überproportional am Wachstum zunehmend elektrifizierter Märkte in den USA und Kanada partizipieren, hierzu unser konzernweites Angebot an vollelektrischen Modellen massiv ausbauen und um speziell für diese Märkte entwickelte Modelle erweitern. Mit unserer neuen Fahrzeugmarke Scout wollen wir mit marktspezifischen Produkten die Kernsegmente des nordamerikanischen Elektrofahrzeugmarktes adressieren. So soll der Anteil batterieelektrischer Fahrzeuge an unseren Verkäufen in den USA und Kanada bis 2030 auf 55 % steigen.

Zusätzlich wollen wir das Synergiepotenzial in der Region maximieren und mehr Know-how, industrielle Kapazitäten und vertikale Wertschöpfung in der Region Nordamerika aufbauen.

REGION CHINA

Für den Volkswagen Konzern ist China als größter Einzelmarkt von hoher strategischer Bedeutung. Alle wichtigen Maßnahmen werden daher in dieser strategischen Basisinitiative gebündelt, um die Erfolgsgeschichte von Volkswagen in China fortzuschreiben. Hierzu zählen unter anderem lokalisierte und auf den Markt zugeschnittene Entwicklungsaktivitäten (in China für China-Ansatz), wettbewerbsfähige Produkte, die Vertiefung unserer bestehenden sowie der Aufbau neuer Partnerschaften sowie ein umfassendes Maßnahmenprogramm zur nachhaltigen Reduzierung von Kosten zur langfristigen Absicherung der Profitabilität.

Unser Ziel ist es, im Jahr 2030 in China eine führende Rolle als internationaler Mobilitätsanbieter und als Hersteller von vollvernetzten Fahrzeugen einzunehmen. Im Rahmen unserer Lokalisierungsstrategie (in China für China), wollen wir deshalb in den kommenden Jahren unsere lokalen Entwicklungskapazitäten stärker bündeln und ausbauen. Auf diese Weise wollen wir die Entwicklung intelligenter, vollvernetzer Fahrzeuge (Intelligent-Connected-Vehicle – ICV) wesentlich beschleunigen und unseren chinesischen Kunden schneller maßgeschneiderte Produkte anbieten können. Im Markt mit konventionell angetriebenen Fahrzeugen wollen wir unsere Marktanteile mit neuen Fahrzeugen weiter stärken und nachhaltig sichern, da diese auch zukünftig mit hoher Stückzahl einen entsprechenden Beitrag zur Profitabilität leisten sollen.

GROUP STEERING MODEL

Um die Ziele der Konzernstrategie zu erreichen und somit den nachhaltigen Erfolg des Volkswagen Konzerns zu sichern, nehmen wir eine weitreichende Optimierung unseres Konzernsteuerungsmodells vor. Es ist essenziell, dass Mechanismen zur schnellen Entscheidungsfindung, zur Entwicklung und Anwendung von Plattformtechnologien sowie zur Hebung von Synergien auf konstant hohem Level etabliert und permanent weiterentwickelt werden. Das aktualisierte Konzernsteuerungsmodell stellt die Markengruppen und die Technologieplattformen in den Vordergrund, um letztgenannte unter Berücksichtigung von Synergien über das gesamte Konzernproduktportfolio zu skalieren. Auf dieser Logik baut ein neuer effizienzoptimierter Strategie- und Produktplanungsprozess auf. Das Maßnahmenpaket dieser Initiative schärft die Abgrenzung von Rollen und Verantwortlichkeiten im Konzern und steigert diesbezüglich die Transparenz nach innen und außen. Zudem fördert es das Unternehmertum der eigenständigen Einheiten und Marken und stärkt gleichzeitig die Zusammenarbeit im gesamten Konzern.

PEOPLE & TRANSFORMATION

Mit dem Wandel zu einem globalen Tech-Unternehmen wird der Volkswagen Konzern die größte Personaltransformation seiner Geschichte bestreiten. Um auch in Zukunft die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns sichern zu können, müssen wir die besten Talente gewinnen und die bereits Beschäftigten bei Bedarf mit umfangreichen Qualifizierungsmaßnahmen unterstützen. Dabei streben wir eine langfristige Bindung der Mitarbeiter an. Hierbei ist es elementar, auf die sich verändernden Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und ein hervorragendes Mitarbeitererlebnis zu bieten. Um die ambitionierten Ziele unseres Konzerns zu erreichen, müssen wir darüber hinaus ein Umfeld für leistungsfähige Teams schaffen und fördern, welches in einer starken, nachhaltigen und sozialverantwortlichen Unternehmenskultur mündet, die das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Loyalität zum Unternehmen unterstützt. Ein weiterer Schwerpunkt liegt darauf, das Unternehmen in Übereinstimmung mit der Gesellschaft und der Umwelt auszurichten.

FINANCING THE TRANSFORMATION

Die durch Digitalisierung und Elektrifizierung getriebene Transformation erfordert umfassende Investitionen. Um diesen Finanzierungsbedarf zu decken, beabsichtigt die Basisinitiative „Financing the Transformation“ noch mehr konzernweite Synergien über alle Funktionsbereiche entlang der Wertschöpfungskette mit dem Fokus auf Kosten und Effizienz zu heben. So hat sich der Konzern zum Ziel gesetzt, nachhaltig seine Fixkostenstruktur, die Produktivität der Werke, die Kosten der Beschaffung, die Vertriebskosten und das Working-Capital Management zu optimieren.